办公场景保持平稳时，团队跨部门沟通的异常中的许多细节不容易受到关注。在场景引入环节，企业管理团队应把团队跨部门沟通的异常与前台人员交接班放在事件进行阶段共同核对，以便还原过程并形成改进动作。
界定范围时应以企业管理团队的实际职责为线索，避免把团队跨部门沟通的异常扩大为无关的通用检查。以南银大厦的实际使用为核对对象，相关判断应落到当前区域、时间和责任动作。针对范围界定，需要结合企业管理团队的职责、前台人员交接班的影响和团队跨部门沟通的异常的实际状态，最终服务于还原过程并形成改进动作。
企业管理团队将它们对应起来后，才容易看清团队跨部门沟通的异常中的主要矛盾。针对原因诊断，需要结合企业管理团队的职责、前台人员交接班的影响和团队跨部门沟通的异常的实际状态，最终服务于还原过程并形成改进动作。
企业管理团队可指定一名窗口人员汇总信息，使团队跨部门沟通的异常相关反馈进入同一渠道，减少多人同时发出不同指令。从事件进行阶段的角色分工看，企业管理团队处理前台人员交接班时不能脱离团队跨部门沟通的异常，相关动作应指向还原过程并形成改进动作。
若前台人员交接班涉及多个部门，可由企业管理团队建立短时沟通窗口，定期更新处理进度。在处理顺序环节，企业管理团队应把团队跨部门沟通的异常与前台人员交接班放在事件进行阶段共同核对，以便还原过程并形成改进动作。
处理团队跨部门沟通的异常时保留一定余量，并安排现场复核，可以及时发现方案与现实不符之处。这一段围绕企业管理团队在事件进行阶段处理团队跨部门沟通的异常的风险边界展开，并以前台人员交接班作为现实条件，目标是还原过程并形成改进动作。
事情恢复后，复盘不应只确认任务已经结束。这一段围绕企业管理团队在事件进行阶段处理团队跨部门沟通的异常的结果复盘展开，并以前台人员交接班作为现实条件，目标是还原过程并形成改进动作。
这类处理的价值在于留下清楚依据，使团队跨部门沟通的异常不再依赖临时经验。这一段围绕企业管理团队在事件进行阶段处理团队跨部门沟通的异常的自然收束展开，并以前台人员交接班作为现实条件，目标是还原过程并形成改进动作。